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常常會被問到這樣的問題：CTO、技術(shù)總監(jiān)、架構(gòu)師很少寫具體代碼，為什么還很牛逼的樣子，拿這么高工資？
其實，這個問題本身就錯了。就好比問：導演、制片人為什么不懂演戲，還能指導演員，好像比演員厲害似的？其實不難理解，導演、制片人的核心能力并不是演戲，又怎么能跟演員作比較呢？
回答前面的問題，邏輯也是一樣的，拿 CTO、技術(shù)總監(jiān)、架構(gòu)師，跟程序員比寫代碼的能力，本身就是個錯誤。因為，他們的核心能力是不一樣的。
CTO、技術(shù)總監(jiān)、架構(gòu)師的核心能力是技術(shù)判斷力。簡單來講，就是判斷一個項目、一個系統(tǒng)架構(gòu)、某個技術(shù)方向，是否符合企業(yè)當前現(xiàn)狀，是否對企業(yè)的未來產(chǎn)生價值。
程序員的核心能力是寫代碼的能力。就是做具體的代碼實現(xiàn)。
所以 CTO/技術(shù)總監(jiān)/架構(gòu)師，跟程序員的核心能力，是完全不一樣的能力，是沒法作直接比較的。
通常我們說，CTO、技術(shù)總監(jiān)、架構(gòu)師們很牛逼，指的是他們的技術(shù)判斷力牛逼，而不是他們寫代碼的能力牛逼。相反，他們寫代碼的能力可能還比不上一個資深程序員。
但是，他們所做的技術(shù)判斷，給公司帶來非常高的價值。比如，阿里云創(chuàng)始人王堅博士，在所有人反對的時候，他堅持云計算是未來，幫助阿里提前布局云計算，為阿里成長為萬億商業(yè)帝國，立下汗馬功勞。這就是技術(shù)判斷力，給企業(yè)帶來的巨大價值。
大家之所以都很容易混淆這幾個角色，以及它們的職責，其實很重要的一個原因就是，人們常常把 CTO、架構(gòu)師、技術(shù)經(jīng)理的頭銜，亂授予技術(shù)負責人。在國內(nèi)這種現(xiàn)象尤其嚴重。
比如，一個初創(chuàng)公司的技術(shù)負責人，實際干的活就是個技術(shù)經(jīng)理。老板為了顯得高大上，硬要給他安一個 CTO 的頭銜。這種情況很普遍，特別是全民創(chuàng)業(yè)的那幾年，遍地都是 CTO。
為了說清楚技術(shù)負責人的職責，我們以一個電商公司的成長為例，講解企業(yè)在初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期的不同階段，都需要什么樣的技術(shù)負責人，以及他們具體都干些什么。
第一階段，高級程序員
實現(xiàn)復雜功能，解決技術(shù)難題
一個剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，通常只有幾個程序員，甚至連產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理都沒有，老板自己就是產(chǎn)品經(jīng)理，把想法跟開發(fā)人員一說，就快速地做出原型。
如果這個階段對開發(fā)的能力不滿，那么大概需要的只是一個高級開發(fā)人員，他能搞定一般的技術(shù)難題，實現(xiàn)復雜功能，思路清晰、干活利索。千萬不要去大廠挖個技術(shù)總監(jiān)，你家廟太小，供不起這么大的神，他真來了也發(fā)揮不了應有的作用。
老讀者知道，老K有過一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，當時追隨我的老領(lǐng)導出來創(chuàng)業(yè)，我就是名義上的 CTO，帶了7、8人的團隊，我還同時帶了兩個項目，每個項目里我都貢獻了30%以上的代碼量。其實，當時的我，就是個高級程序員而已。
小結(jié)一下，高級程序員的主要職責是：
1，實現(xiàn)復雜功能，編寫核心代碼；
2，處理線上bug，解決技術(shù)難題。
第二階段，技術(shù)經(jīng)理
交付效率提高、質(zhì)量提升
當公司的業(yè)務發(fā)展起來后，就需要一支相對完善的技術(shù)團隊，有了專職產(chǎn)品經(jīng)理、測試人員等，團隊規(guī)模在15人左右，專注于一條產(chǎn)品線。
復雜功能、技術(shù)難題，高級開發(fā)人員可以搞定，但是如果要解決開發(fā)團隊效率、技術(shù)人員能力提升、代碼質(zhì)量和編碼規(guī)范等，就需要技術(shù)經(jīng)理了。技術(shù)經(jīng)理通常寫少量的代碼，更多做技術(shù)管理、項目團隊等工作。
這就是許多創(chuàng)業(yè)公司A輪融資前的情況。由技術(shù)經(jīng)理總體負責技術(shù)團隊，產(chǎn)品經(jīng)理對接業(yè)務需求，做產(chǎn)品規(guī)劃、競品分析，而不是抄襲哪個App。
小結(jié)一下，技術(shù)經(jīng)理的職責是：
1、開發(fā)任務分派。開發(fā)工作量評估、分派，最大化資源利用率；
2、代碼質(zhì)量提升。Code Review、編碼規(guī)范、線上bug分析；
3、項目管理。確保項目的按時交付，建立管理機制；
4、團隊管理。團隊搭建、人員招聘、人員培養(yǎng)。
第三階段，技術(shù)總監(jiān)
技術(shù)規(guī)劃、多產(chǎn)品線、項目群管理
當技術(shù)團隊發(fā)展到30人左右，有了多條核心產(chǎn)品線、有了多個技術(shù)經(jīng)理時，就需要一個技術(shù)總監(jiān)了。
技術(shù)總監(jiān)，作為領(lǐng)域?qū)＜?，站在更高的層面思考技術(shù)如何建立壁壘，構(gòu)建技術(shù)競爭力。逐步開始建立公共技術(shù)平臺，協(xié)調(diào)多條產(chǎn)品線在統(tǒng)一的技術(shù)平臺上快速迭代，讓產(chǎn)品線跑得快、跑得穩(wěn)。
技術(shù)總監(jiān)，在領(lǐng)域內(nèi)有多年沉淀，來自知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠把技術(shù)團隊帶上一個新的臺階。技術(shù)總監(jiān)，更多是做技術(shù)判斷了，也有些技術(shù)型的技術(shù)總監(jiān)仍然會寫些核心代碼、做架構(gòu)設(shè)計。
技術(shù)總監(jiān)的職責：
1、搭建公司技術(shù)平臺部，統(tǒng)一技術(shù)棧；
2、建立產(chǎn)品研發(fā)體系，讓技術(shù)團隊可持續(xù)性地快速交付；
3、管理和協(xié)調(diào)多條產(chǎn)品線，打造明星產(chǎn)品；
4、建立技術(shù)壁壘，形成技術(shù)競爭力；
第四階段，架構(gòu)師
架構(gòu)設(shè)計、架構(gòu)實現(xiàn)、架構(gòu)評審
公司如果“跑到”了B輪，技術(shù)團隊應該要接近百人了，此時的技術(shù)團隊跟初創(chuàng)時期相比，已經(jīng)很不錯了。
有技術(shù)總監(jiān)協(xié)調(diào)著各產(chǎn)品線，有開發(fā)經(jīng)理帶領(lǐng)技術(shù)團隊快速迭代產(chǎn)品。代碼規(guī)范、最佳實踐的總結(jié)和推廣也在逐步開展。
此時，需要把架構(gòu)規(guī)劃和架構(gòu)評審的職能從技術(shù)總監(jiān)和開發(fā)經(jīng)理身上剝離，即分離專業(yè)崗和管理崗，專業(yè)人做專業(yè)事。
這時候就需要設(shè)立架構(gòu)師崗位，專注于技術(shù)架構(gòu)分析、架構(gòu)設(shè)計、架構(gòu)實現(xiàn)、推動重構(gòu)、推行架構(gòu)原則等工作，讓技術(shù)總監(jiān)和技術(shù)經(jīng)理側(cè)重在項目管理、團隊管理。
架構(gòu)師的職責是：
1、業(yè)務架構(gòu)設(shè)計和實現(xiàn)。根據(jù)業(yè)務規(guī)劃和應用場景，設(shè)計切合當前業(yè)務要求，并且具備一定前瞻性的應用架構(gòu)、類、接口、業(yè)務抽象及業(yè)務建模等。
2、架構(gòu)設(shè)計和實現(xiàn)。識別非功能性需求，如性能、可擴展性、安全性、高可用及易部署等。
3、重構(gòu)計劃及執(zhí)行。關(guān)注全鏈路監(jiān)控數(shù)據(jù)、線上bug、系統(tǒng)預警等信息，識別架構(gòu)缺陷，提出重構(gòu)建議并推動執(zhí)行。
第五階段，CTO
技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，提升技術(shù)競爭力
當技術(shù)團隊有了幾名總監(jiān)、架構(gòu)師，人數(shù)達到幾百人，是時候引入真正意義上的 CTO 了，除非 CTO 是聯(lián)合創(chuàng)始人，否則這個 CTO 會有“虎落平陽”的感覺，公司也會覺得這個人“滿嘴跑火車，卻落不了地”。
國內(nèi)的中大型互聯(lián)網(wǎng)公司，一般有產(chǎn)品 VP 和技術(shù) VP，有的技術(shù) VP 就是 CTO。如果 CTO 統(tǒng)管技術(shù)和產(chǎn)品，那么產(chǎn)品 VP 就給 CTO 匯報，否則他們是平級的。
在國外，CTO 主要研究 3~5年的技術(shù)發(fā)展趨勢，為公司做中長期的技術(shù)規(guī)劃，是具有行業(yè)影響力的技術(shù)大咖，公司技術(shù)領(lǐng)域的精神領(lǐng)袖。CTO 較少關(guān)注當下的具體事務，這類工作主要由工程副總裁們處理。
以國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司CTO為例，總結(jié)一下CTO的主要職責：
1、技術(shù)賦能商業(yè)。敏銳的商業(yè)洞察、深入的產(chǎn)業(yè)研究、參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務增長，通過技術(shù)和產(chǎn)品實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。
2、技術(shù)趨勢研究。思考未來3~5年的技術(shù)發(fā)展趨勢，以及新技術(shù)發(fā)展給企業(yè)帶來的機遇和風險，為企業(yè)提前布局。
3、技術(shù)治理體系。持續(xù)的過程改進、高效的研發(fā)流程、穩(wěn)定的交付質(zhì)量、高可用的系統(tǒng)。
4、組織與文化。建設(shè)學習型組織、自我完善型組織，建立符合企業(yè)特色的文化氛圍。
結(jié)語
最后，不想當 CTO 的程序員，不是好騎手。從程序員到 CTO 的成長過程，需要不斷提升技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、項目能力、管理能力、商業(yè)視野、個人影響力、行業(yè)人脈等等。除了自身的奮斗之外，機會和運氣同樣重要，而且是可遇不可求的。但是，夢想還是要有的，萬一見鬼了呢。
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